Avec son algorithme de matching, votre plateforme révolutionne un peu les pratiques !
Timothée Ferras.: Notre innovation repose sur un principe sérieux, peu connu des experts: la réussite d’un coaching dépend de la qualité de la relation avec le coach. Nous avons tout simplement traduit ce principe en un algorithme qui pondère plusieurs critères: âge, sexe, valeurs, expertise, localisation. Mais l’idée est surtout pédagogique: professionnaliser, inciter toutes les parties prenantes à se poser les bonnes questions, notamment le coach qui devient davantage acteur de son coaching. Restons lucides cependant: l’algorithme demeure un outil de facilitation, et ne doit pas altérer la magie de la première rencontre et le premier critère reste la sélection stricte de nos coachs parmi les écoles de référence.
Comment se présente votre plateforme ?
T.F.: Elle comporte un espace confidentiel pour dirigeants, coachs et DRH, avec des articles rédigés par nos experts, des conseils, des tests, un journal de bord, une messagerie pour dialoguer, des afterworks. Elle permet de fédérer dirigeants et DRH, « cadres exigeants » cooptés, comme un fameux site de rencontre. »
Un bel outil de pilotage pour les DRH ?
T.F.: C’est bien l’une de ses ambitions: ils peuvent formuler une demande, prendre rendez-vous, tester l’algorithme. Bientôt, ils pourront piloter leurs processus de coaching en mode Saas, imprimer des restitutions collectives. nous ciblons au démarrage le marché BtoB, car il est essentiel de passer par le filtre des entreprises.
Par Violaine Isaac
La pratique du coaching individuel en contexte d’entreprise libérée doit s’adapter aux particularités de ce système pour être à la fois performante et respectueuse de l’individu et du collectif.
Concernant les éléments du cadre du coaching, il nous apparait tout d’abord que le contrat tripartite n’a plus de sens puisque la personne dans son cheminement psychologique, s’est affranchie du regard d’un tiers supérieur sur son travail (ou est en chemin dans cette direction).
Une contractualisation bipartite paraît beaucoup plus adaptée, laissant une grande liberté de réflexion et de choix à la personne. Il est très productif également de rendre le bénéficiaire partie prenante dans l’élaboration du contrat : choix et formulation de l’objectif, nombre de séances, degré d’engagement (par exemple, inclure une clause sur la possibilité d’interrompre le coaching peut être pertinent dans certains cas).
Le coaching est proposé par l’organisation comme une ressource mise à disposition, dont la personne peut disposer librement. On est à l’opposé du coaching prescrit, même si implicitement il peut demeurer dans certains cas une forme de prescription cachée qui est à déceler.
Un travail sur le vécu du coaching peut être nécessaire, l’espace de liberté individuelle qu’il représente pouvant entrer en conflit avec la pression de conformité du groupe, et engendrer de la culpabilité chez le coaché (il s’agit pour ce dernier de s’autoriser cette liberté par rapport au groupe). Le budget payé par le collectif pour le coaching peut aussi être source de culpabilité chez la personne, par exemple en contexte de restriction.
Un autre type de paradoxe peut provenir de la manière dont a été mis en place le système libéré. S’il a été en partie décrété, il peut engendrer une injonction de type « soyez spontané », c’est-à-dire ici « soyez heureux puisque vous êtes en entreprise libérée ». Pris dans celui-ci les personnes peuvent s’interdire d’avoir des états d’âme et développer un masque social « heureux » ou encore avoir de la colère du fait d’être ainsi implicitement contraint. Un des membres du groupe peut aussi faire symptôme, révélant ainsi les dysfonctionnements du système qui ont été colmatés.
Le récit libre que le coaché fait de sa trajectoire, de ses choix, de son évolution depuis ses choix initiaux peut par exemple lui permettre d’actualiser la représentation qu’il a de lui-même au travail et dans la vie, de voir le chemin parcouru, ce qu’il est devenu, et de voir le sens que prend ce nouveau rôle en entreprise libérée dans sa vie. Ce récit va le conduire à revisiter son identité professionnelle et personnelle, à travers un questionnement intérieur qui va émerger :
« Dans ma vie professionnelle j’ai toujours voulu être…, essayer de… J’ai fais ces choix passés parce qu’ils avaient un tel sens… Avec cette expérience j’étais devenu… ». Aujourd’hui, qu’est-ce que représente ce chemin en entreprise libérée dans ma trajectoire ? est-ce que cet environnement c’est fait pour moi ? De quelle manière je me sens exister sans le regard et la protection du système hiérarchique ?
Quel rôle ai-je envie de jouer dans cette petite société ? est-ce que je trouve ma place par rapport aux personnalités environnantes ? est-ce que je m’autorise à prendre de moi-même une vraie place, alors que je n’y suis plus contraint par une autorité hiérarchique ?
De quelle façon évolue ma façon d’être en relation avec les autres ? Est-ce que je parviens à ne plus être en « position haute » au travail alors que j’ai toujours occupé cette position dans ma famille et au travail ? …
La liberté en tant que sujet désirant reste un trajet difficile pour l’être humain. La perte de la protection du cadre hiérarchique et d’une organisation figée peut aussi être dé-sécurisante.
En outre, les « parois symboliques » du cadre du coaching peuvent sembler perméables ou poreuses, et vouloir tendre à disparaitre, comme à l’intérieur du système libéré dans lequel il n’y a plus de cloisons. Le coaché peut par exemple se mettre à communiquer beaucoup sur son coaching auprès de son entourage, rapporter les commentaires de l’environnement sur le coaching dans l’espace du coaching, etc.. L’intimité peut devenir quelque chose à protéger en système libéré (une protection du coaché en la matière peut-être : « vous n’êtes pas obligé d’en parler, c’est un espace pour vous, notre travail se fait dans la confidentialité »….
Enfin dernière particularité relevée qui impacte l’approche du coaching, le fonctionnement du groupe, ses valeurs, ses ressentis, peuvent être fortement intériorisés par la personne qui se sent porteuse en elle de cette expérience humaine. Elle est fortement traversée par le collectif. Cela peut-être un long chemin que de faire le tri en elle entre ce qui est propre au groupe et ce qui lui appartient, et de se définir.
Le passage en mode libéré permet de concrétiser des potentialités considérables. L’ « empowerment » qui est transmis à chacun peut conduire l’individu à se révéler, à se découvrir autre, à la fois dans ses prises d’initiative et dans sa relation aux autres. Le mode libéré induit une transformation profonde du type de lien social au sein du collectif, à partir des valeurs de confiance et de liberté.
Cependant la transition vers ce fonctionnement peut être difficile, à la fois individuellement et collectivement, et c’est en coaching que les problématiques se posent. Nous listons ci-dessous celles relevées jusqu’alors :
Un grand nombre de ces passages doivent être soutenus par des instances de régulation et de dialogue solides, à instaurer dès le départ au sein du collectif. Le coaching individuel et le coaching d’équipe seront également de puissants appuis à ces transitions.
Mais le levier le plus important réside dans la réflexion initiale que devra mener le groupe au départ de son cheminement, pour prendre la décision de passer en mode libéré. C’est dans ce moment fondateur que se joue en grande partie la réussite ultérieure. Il nécessite de prendre le temps du dialogue, sur plusieurs mois, pour faire émerger le désir véritable de tous de se lancer dans cette transformation, qui représente à la fois une opportunité et une prise de risque existentielles.
par Timothée FERRAS, Président THE PLACE TO COACH
Il y a maintenant 4 ans, je participais à des travaux de recherche menés par Nicole Aubert, Professeur Emerite à ESCP Europe, enseignant-chercheur et sociologue, dans le cadre d'une étude sur les dangers de l'hyperconnexion, et notamment sur le désormais incontournable smartphone.
Je me rendais compte à quel point cet objet ultra-connecté était devenu un objet indispensable dans notre vie de tous les jours, et dans la mienne en particulier.
Je ne possédais qu'un modeste I Phone 4, mais inconsciemment, il était déjà devenu une personne à part entière, un compagnon de voyage et de travail, un assistant personnel, consulté du matin jusqu'au soir.
Pour mesurer son addiction au tabac, on demande aux fumeurs à quelle heure ils «grillent » leur première cigarette.
Posez-vous donc la même question pour mesurer votre addiction smartphone :
Tel un Tamagushi des temps modernes :
Observez-le bien et vous verrez ses yeux et sa bouche en le regardant de face, il ne lui manque que la parole, mais c'est chose faite à présent avec Siri.
Morgane Tual, journaliste au Monde parlait hier dans un article de « la tentation de l’avatardisation de l’être ». Il semble qu'Apple ait ouvert la voie à un vrai coach-assistant personnel. Pourquoi pas me direz-vous, nous faire rappeler à l'ordre, avec bienveillance : "Vous devriez marcher un peu plus aujourd'hui pour respecter les recommandations de l'OMS", "Pensez à souhaiter un bon anniversaire à votre 560ème ami sur Facebook, consulter tel ou tel article en rapport avec votre activité professionnelle" etc..
On ne peut pas aller à l'encontre de la révolution numérique, ni de la révolution des objets, le fameux "Internet of Things"…
Selon un article de Maddyness, 50 milliards d'objets connectés seront en circulation à horizon 5 ans, pour un chiffre d'affaires de 7 000 milliards de dollars, de quoi redonner des couleurs à certains secteurs économiques en perdition et avec certaines perspectives encourageantes sur l'emploi, mais sans doute pas aveuglément.
La question n'est pas d'aller contre cette révolution, mais de bien l'appréhender, en conscience. Lors de notre dernière table ronde qui s'est déroulée le 15 juin dernier au CNAM, le philosophe, Directeur de l'IRI et membre du Conseil National du Numérique, Bernard Stiegle, qui fait pourtantpreuve d’un esprit critique certain sur la transformation numérique, reconnaissait qu'il était un grand utilisateur de Google et que cette utilisation lui avait permis d'écrire et de diffuser beaucoup plus d'articles et de notes de recherche ces 5 dernières années.
On sait depuis quelques années que Google offre des stages de déconnection dans le désert à nombre de ses employés, que Steve Jobs lui-même ne voulait pas que ses enfants ait un ordinateur à la maison, tout comme la plupart des dirigeants de Google, Twitter et autres Gafa comme le souligne un article du Point, intitulé Les enfants de steves Jobs privés d’I-pad :
A en croire également le New York Times, de nombreux dirigeants de la Silicon Valley envoient leurs enfants chez Waldorf, un établissement dont la pédagogie est particulièrement anti-technologique, car « tablettes et smartphone représentent une menace pour la créativité, le comportement social et la concentration des élèves ».
De notre point de vue, la question n'est pas tant de savoir s'il faut ou non utiliser ces nouveaux outils, mais de bien définir un "code de la route", un "manuel des bonnes pratiques", et d'agir au quotidien en (pleine) conscience, puisque cette approche qui vante et popularise les bénéfices anti-stress de la méditation, est désormais à la mode, certainement en réaction aux troubles de l'hyper-connection.
La question est bien davantage de savoir si nous sommes des "Sujets" Connectés, acteurs de notre vie, plutôt que des "Objets" Connectés. Et pour rester ou devenir sujet de sa vie, qu'il s'agisse du champ professionnel ou privé, il importe, de temps en temps de se déconnecter, ou plutôt de se reconnecter, à soi, de travailler, sur soi, sur ses rêves, sur ses croyances limitantes, sur son chemin de vie.
Souhaitant que ce chemin de vie soit le vôtre, alors sans doute pourrez-vous mieux percevoir et goûter intérieurement cette belle maxime de Confucius :
"On n'a que deux vies, et la première commence, le jour où l'on réalise qu'on n'en a qu'une".
Par Sara Houari
Sara Houari est Coach Certifiée Coach & Team et Process Communication Model - Certifiée AT 101. Elle est formatrice Développement du Potentiel de Performance. Elle tire les enseignements du livre Liberté et Cie d'Isaac Getz et Brian M. Carney, au service d'une importante mission de conduite du changement et de transformation culturelle au sein d'une grande entreprise.
Séries d’échanges inconscients progressant vers des résultats négatifs prévisibles, les Jeux psychologiques1 sont omniprésents dans les entreprises. Ils génèrent des frustrations et emprisonnent les salariés dans une spirale négative caractérisée par un renforcement des croyances et des positions qui nuisent à la performance de l’entreprise.
Malgré le caractère inéluctable des résultats des Jeux psychologiques, nous jouons… Pourquoi ?
Parce que les Jeux psychologiques sont l’expression dramatique de l’insatisfaction de besoins vitaux et universels*. Pour les satisfaire, la personne adopte une stratégie inconsciente inadaptée, qui renforce ses croyances sur elle-même et sur les autres, elle entre alors dans une spirale négative.
C’est ainsi qu’en jouant, les salariés adoptent des comportements improductifs « qui finiront peut-être par couler l’entreprise».
Comportements qui révèlent :
et qui peuvent se traduire par des tensions corporelles nuisibles à la santé.
Les auteurs font remarquer les bienfaits de la satisfaction des besoins vitaux dans les entreprises libérées : besoins de relation, de participation, d’accomplissement de soi, de liberté et de sens.
Autrement dit, l’entreprise en créant les conditions de satisfaction des besoins
universels et en éclairant le chemin vers l’Autonomie** dévoile « La force que peut exercer le potentiel de chacun, pourvu qu’on lui permette de s’exprimer ».
L’accession à l’Autonomie3, conduit chacun à retrouver trois facultés essentielles :
- La conscience claire : faculté de voir la réalité avec clarté dans l’ici et maintenant.
- La spontanéité : faculté d’exprimer ses sentiments, de choisir ses pensées et ses comportements.
- L’intimité : faculté d’être soi et de permettre à l’autre d’être lui-même sans Jeu Psychologique.
Pensées, émotions, comportements s’alignent pour inverser la spirale. Ainsi l’Entreprise délivre la puissance de l’Identité et fait jaillir l'altérité de Lévinas.
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*Besoins qui touchent à la confiance, au soutien, à la reconnaissance, à l’appropriation de son pouvoir d’exister, au choix de décider par soi-même, au sens de sa propre valeur et à sa place.
**Autonomie au sens de l’Analyse Transactionnelle.
Pour aller plus loin
Patrick Storhaye, Président de Flexity, professeur associé au CNAM, et Dominique Vercoustre, directeur de Prest Conseil, ancien DRH ; vice-président de la Personnel Association
Des postures enflammées de tous bords (qui présentent souvent les atours d’un verbiage techno-marketing aux intérêts bien compris) à la réalité parfois brutale des territoires numériques désertifiés de certaines entreprises, la révolution numérique est au cœur de toutes les préoccupations. Entre les promesses démesurées que le digital ne saurait évidemment satisfaire que dans les discours et l’ignorance (ou le refus pour certains) des formidables transformations dont il est de toute évidence à l’origine, il convient pourtant bien d’anticiper ce qui concoure à satisfaire les besoins des affaires plutôt que de risquer d’en subir les effets non souhaités.
Ainsi, derrière ce vocable nouveau de « transformation » - qui remplace désormais celui de « changement » devenu désuet - se dessinent deux réalités auxquelles les DRH sont confrontés dans leur activité au quotidien.
La première réside dans les évolutions comportementales et sociétales dont le numérique est à l’origine. Elles obligent les entreprises à s’adapter qu’elles le veuillent ou non. Le phénomène désormais célèbre du BYOD (« Bring Your Own Device ») en est certainement l’un des symboles les plus frappants, tant il serait aujourd’hui difficile de revenir sur cette pratique considérée comme acquise par les salariés dans bien des entreprises.
Et la seconde réside dans les transformations que l’entreprise doit à tout prix engager pour continuer à construire sa compétitivité et pour lesquelles le numérique constitue un atout considérable dont il serait dommage de se priver.
Ces deux types de « transformations » posent inévitablement la question du rôle que peut y jouer la Direction des RH, que son entreprise soit en train de découvrir la force de la vague digitale ou qu’elle l’ait d’ores et déjà intégrée intimement au business, et que l’on peut résumer en 4 grandes phases (voir schéma introductif) :
