Par Agnès Menso
J’ai commencé cette chronique en août dernier dans le TGV. J’ai jeté des mots en vrac sans avoir d’idée précise sur ce que j’allais écrire. Je savais en revanche que j’avais besoin de mettre sur papier ce que je ressentais.
Une fois de plus, je vous livre quelque chose de très personnel, ancré au plus profond de mon cœur, au plus profond de mon être.
Cette chronique aurait pu s’appeler « Carpe diem1 ». Je l’ai volontairement intitulée Propos sur le bonheur, mais elle ne prétend en aucun cas faire concurrence à l’ouvrage du même nom publié par le philosophe Alain en 1923.
C’est avant tout être en phase avec ce qu’on est au plus profond de soi. Ou ce qu’on n’est pas. Et l’accepter.
C’est se sentir empli par une forme de plénitude, de sérénité et de bien-être qui envahit la tête, le cœur et le corps tout entier.
C’est partager un moelleux au chocolat ou trinquer avec un verre de vin2 (ou une bière chinoise2…)
C’est être ému par la beauté de la nature, par une rose qui éclôt ou un champ de lavande dans le Luberon…
C’est marcher pieds-nus et sentir la brise dans son cou. Comme un baiser…
C’est savoir écouter les cloches d’une église qui sonnent avec tellement de force qu’elles donnent l’impression qu’elles vont se décrocher…
C’est accueillir un regard, un geste, auquel on est tellement habitué et qu’on ne voit même plus, tellement il nous paraît banal et anodin. Comme si tout était acquis.
C’est ressentir les choses au plus profond de son être, de sa chair, de ses entrailles.
C’est frissonner et accepter d’être bouleversé aux larmes, par une sensation enfouie au plus profond de soi, qu’on avait oubliée ou qu’on croyait morte.
Et si c’était ça être heureux ? Et si c’était juste se réjouir des petites perles de la vie ?
Le bonheur est en chacun de vous qui lisez cette lettre. Alors que certains sont dans une quête permanente, d’autres en revanche savent identifier ces instants de bonheur et les vivent comme un cadeau que leur offre la vie.
Nous sommes loin d’un registre de contemplation naïve ou candide, proche de la béatitude ou de la niaiserie. Nous sommes tout simplement dans le présent.
Le passé appartient au passé et le futur n’est qu’hypothétique. Autant vivre le présent et savourer chaque instant pleinement.
Être vraiment là permet une connexion corps et âme. A soi. A l’autre. Et à quelque chose de plus grand qui nous transcende. Qui ouvre la porte sur quelque chose de plus profond, de plus intense et absolu.
Ce sont les propos que me tenait un ami cher à mon cœur, il y a plus de dix ans. Avec ce discours, il avait cette capacité à m’énerver en moins de cinq minutes. Je ne me gênais alors pas pour le lui faire remarquer, avec toute la véhémence et l’insolence de mon jeune âge… Je ne me cachais ni pour soupirer ni lever les yeux au ciel.
Aujourd’hui, maturité aidant (…), j’ai compris intellectuellement et émotionnellement la finesse et la subtilité de ses propos. Je l’écoute avec attention, et j’ai l’impression qu’on s’est rejoint à un autre niveau, qui nous unit et nous dépasse.
Le bonheur existe au travers de la relation qu’on a de soi à soi, mais également au travers de la relation qu’on a avec l’autre.
C’est savoir rester à sa place, écouter et soutenir le mieux possible ceux qu’on aime et qui en ont besoin.
Mais c’est surtout savoir au plus profond de soi ce qu’on doit faire. Et ce qu’on doit taire. Par respect de l’autre, de soi. Et surtout par amour.
Notre prototype intègre un algorithme de matching innovant, reposant sur un questionnaire, inspiré d'une thèse très sérieuse sur le sujet, intitulée : "Common factors supporting the matching between coach and coaches"Mark Holtshousen, (2015-04). Thesis (MPhil)--Stellenbosch University, 2015.
Il favorise de belles rencontres entre coachs et coachés, cette alchimie étonnante et parfois inexplicable, facteur clé dans le succès d’un coaching.
Il permet également de préparer les parties prenantes en amont du coaching, grâce à un questionnaire qui invite tant les cadres que les coachs à un véritable travail sur eux, un questionnement, pour les aider à mieux se connaître mais surtout pour affiner leurs objectifs de coaching et leur demande.
Cet algorithme et ce questionnaire, nous allons les enrichir à présent en allant à la rencontre des institutions telles que SF Coach, ICF et EMCC avec les superviseurs qui nous accompagnent, avec nos experts psychologues et sociologues, et avec tous les coachs partenaires qui nous rejoignent.
Une relation émotionnelle forte doit s’établir, une confiance réciproque, qui viendront renforcer l’accord passé sur les objectifs fixés lors de l’entretien de démarrage et tout au long du coaching.
C’est cette alliance professionnelle ou alliance de travail que l’on doit réaliser.
Il signe le début d'une belle histoire entre coachs et coachés d'une part, et entre TPTC et ses coachs partenaires d'autre part.
Alain Cardon, coach et consultant : « Dans la pratique, quand les directions générales annoncent qu’elles « pilotent le changement », elles tuent dans l’œuf toute velléité de transformation. »
Spécialiste du coaching systémique, Alain Cardon estime que la transformation de l’entreprise ne peut venir que de la base ou de la périphérie, à travers de petites filiales autonomes, ou via des sous-systèmes en marge de la structure.
Lorsqu’on regarde l’entreprise en tant que système, c’est une évidence : une transformation ne peut être pilotée par le centre. Ce serait comme d’imaginer que la transformation d’une cellule biologique peut être pilotée par son noyau. Le noyau contient l’ADN, et la fonction de ce dernier est de s’assurer que l’espèce est préservée, que rien ne change, que l’on évitera l’OGM... Tous les centres, gouvernements ou directions générales veillent avant tout à leur propre pérennité, à leur réélection ou à leur reproduction. Une fois en place, les membres d’un comité de direction veulent avant tout conserver leurs postes ! Comme les virus entrent dans les cellules par la périphérie, les révolutions viennent de la base ou des provinces et les transformations découlent de la pression extérieure ou d’éléments périphériques.
Dans la pratique, quand les directions générales annoncent qu’elles « pilotent le changement », elles tuent dans l’œuf toute velléité de transformation. Une fois les annonces faites, le système sait temporiser, puis reporter. Finalement, les effets d’annonce ne sont pas suivis de grand chose et, un ou deux ans plus tard, on passe à un autre projet, à d’autres annonces. Il est illusoire de penser que cela puisse être la fonction du comité de direction que de piloter le changement : il ne le fait que dos au mur, quand il n’a plus choix...
Dans le cas de la transformation digitale, c’est particulièrement vrai. Un réel fonctionnement digital n’a pas de centre. Notez d’ailleurs que les start-ups de l’ère digitale ont adopté de nouveaux modes de fonctionnement, loin du contrôle « top down ». Mener une véritable transformation digitale impose donc la création d’espaces collaboratifs dépourvus de « directions » et donc un profond changement de gouvernance, qui n’est pas acceptable par un comité de direction. La notion même de « pilotage de la transformation digitale » est paradoxale. La transformation digitale n’est pas pilotée mais émergente.
En tant qu’actionnaire, la seule façon de créer du changement est de changer le directeur général. Puis que ce dernier change tout le comité de direction, d’ailleurs, car ce comité peut constituer le plus fort pôle de résistance au changement de l’entreprise. Une fois la nouvelle équipe mise en place, on peut espérer du changement durant un an, un an et demi au plus. Au-delà de cette période, la nouvelle équipe annonce en général un pilotage du changement... et il ne se passera plus rien car c’est le moment où ils commencent à s’installer bien au chaud.
Ensuite, le problème n’est pas d’aller contre la direction générale, mais plutôt de laisser des systèmes, ou des sous-systèmes, se développer en marge de la structure, ou en petites filiales autonomes. La créativité existe dans l’entreprise mais il faut l’alimenter, sans que le comité de direction s’en mêle, se l’approprie ou tente de contrôler... Il faut laisser les solutions émerger, les accompagner et les laisser s’orchestrer entre elles, en créant du collaboratif : hors du contrôle et de la normalisation. A l’inverse, les sièges servent à contrôler, pas à laisser émerger : sous couvert d’organisation, d’automatisation, de qualité, etc., la fonction de la moitié de la hiérarchie est aujourd’hui le contrôle et le reporting. Au lieu d’accompagner le changement, on limite tout ce qui est hors du cadre. Le contrôle est par définition restrictif, pas permissif !
La fluidité. Il faut un fonctionnement moins central, et davantage en réseau, laissant plus d’énergie et de liberté aux niveaux locaux. Ce qui réussit le mieux, c’est la mosaïque œuvrant dans un esprit commun. Ce n’est pas une organisation réservée aux services : on peut créer de façon décentralisée quel que soit le secteur, ou l’industrie. D’ici peu, on pourra par exemple réaliser des pièces de voitures n’importe où avec des imprimantes 3D. Cela signifie que même les grosses usines automobiles sont à terme appelées à disparaître. Beaucoup d’entreprises ne se rendent pas compte aujourd’hui qu’elles sont déjà finies. Le modèle Internet, sans centre, mais nourri par tout le monde via un réseau dynamique, est déjà partout.
Nous n’en sommes qu’au début. Même l’industrie et les usines seront bientôt touchées...
Source :
Alain Cardon : « Beaucoup d’entreprises sont déjà finies. Les transformations découlent de la pression extérieure »
LES ECHOS | LE 05/11/2015 À 18:33, MIS À JOUR À 18:49
