Par Agnès Menso
Loin d’être un phénomène de mode, le serious game est un outil puissant qui remet le travail et les relations au cœur de l’entreprise.
Il peut être utilisé dans de nombreuses situations : communication de crise, cohésion d’équipe, parcours de formation au management, conduite de changement, prévention des RPS, diagnostic de pratiques managériales… Les exemples sont nombreux.
Dans tous les cas, l’approche est ultra-personnalisée, en lien avec le quotidien et donc les risques que peut être amenée à gérer toute entreprise.
Par exemple, pour une entreprise du BTP, on pourra imaginer un éboulement de chantier ou une explosion d’une conduite de gaz.
Pour un hôtel ou une chaîne de grands magasins, cela pourra être une prise d’otages ou un incendie.
Dans ce cadre-là, nous sommes confrontés à une gestion de crise et à l’élaboration de la stratégie de communication qui convient le mieux à un instant précis. L’important ici est de prendre une décision, en fonction des éléments factuels dont on dispose, mais aussi en fonction d’autres éléments sur lesquels personne n’a de visibilité ni de pouvoir. A un autre moment, la décision est forcément différente…
Que faire ? Il n’y a pas de bonne réponse, juste un choix (ou plusieurs) face à une situation donnée. L’essentiel est de savoir trancher, sans tout maîtriser.
Dans le cadre d’un parcours de formation managériale ou d’une cohésion d’équipe, l’approche est similaire. Elle prend la forme d’ateliers dynamiques, interactifs, et intègre les contraintes quotidiennes de l’entreprise (absence d’un salarié, exigences qualité, mouvement social…).
Le serious game peut dans ce cadre-là être complété par un test de profilage. Cela n’a rien d’obligatoire. Il peut aussi être intéressant de laisser faire le hasard.
Le côté ludique du jeu permet de faire passer de nombreux messages, en termes de styles de communication et de management.
Outil de diagnostic, il fait réfléchir les participants sur le rôle et la place qu’ils occupent au sein du groupe. Il pointe les jeux de pouvoirs et met en lumière la façon dont chacun mobilise ses compétences, gère les risques, transmet l’information ou encore aide les autres.
Dans le cadre d’une communication de crise, d’une conduite de changement ou d’un parcours de formation managériale, le serious game se pilote généralement avec 2 ou 3 consultants. Les groupes n’excèdent pas 30 personnes. Chaque sous-groupe compte 10 personnes maximum.
Pour une cohésion d’équipe, il est difficile d’excéder 10-12 personnes.
Pour chacune de ces interventions, le rôle des consultants est bien sûr d’observer chaque groupe, mais surtout de le mettre sous pression, en mettant en place par exemple des contraintes ou de nouvelles les règles de fonctionnement.
Un serious game dure en principe un à deux jours consécutifs, au cours duquel vont se succéder, en complément du jeu, des débriefings, des points sur des axes de vigilance ou des échanges de best practice. Un serious game abouti se termine généralement par la mise en place d’un processus.
Il peut aussi être intéressant, quelques mois après la prestation, d’organiser des retours d’expérience en collectif et de compléter certains apports.
Mais comme dans chaque intervention, il est indispensable de définir précisément l’objectif du serious game. C’est lui, qui complété par la formulation des facteurs clés de succès (KSF) et indicateurs de performance (KPI), va conditionner le succès de la prestation.
« Tous les coachs que nous recevons nous parle de confidentialité . Ne saurons-nous rien ? » « Comment puis-je être certain que ce que je vais vous dire ne sera pas transmis à ma hiérarchie ? » Art 1- 2Confidentialité Le coach s’astreint au secret professionnel Ce principe n’est pas toujours facile à préserver. Le coach a deux clients avec qui il est en relation de proximité – l’entreprise et le coaché- Ces deux clients, comme nous nous l’avons vu précédemment, peuvent avoir des objectifs explicites et implicites divergents. L’entreprise achète, paie un service et peut désirer contrôler la qualité du service rendu. Mais seul le résultat lui est accessible. Pour la plupart des entreprises que nous côtoyons, ce principe ne pose aucun problème. Au contraire ! Ce respect de la clause de confidentialité entre coach et coaché permet à l’organisation de se recentrer sur ses missions et responsabilités-clés vis à vis de ses collaborateurs. Cela la rassure également sur la confidentialité des informations dont le coach peut être le dépositaire en particulier lors du coaching d’un président ou d’un directeur général. Le regard et la position extérieurs du coach garantissent la confidentialité et permettent l’établissement de la confiance nécessaire au coaché lors de son travail avec le coach. Le coaché se sentira alors libre d’aborder des réflexions personnelles, faire des liens avec d’autres situations de sa vie passée ou présente dans ce cadre protecteur.
Le coaching vise un objectif professionnel précis. Mais il peut exister dans les esprits une confusion possible en particulier dans les pays anglo-saxons où il existe le « Life Coaching», ce que nous appellerions en France thérapie brève et le Corporate Coaching plus proche de notre définition du coaching dans le cadre professionnel..
Le coaching ne touche pas à la structure psychique ; nous sommes là pour identifier des ressources qui vont produire les comportements nécessaires à la performance. Nous ne nions pas le lien qui existe entre la structure psychique et la situation présente à faire évoluer, tout au contraire. Mais nous nous centrons surtout sur le « comment et le pour quoi » des comportements à mettre en place et sur les finalités professionnelles. Le « pourquoi »est écouté mais n’est pas approfondi. S’il y a mieux être dans d’autres domaines que celui de la vie professionnelle, tant mieux, mais ce n’est pas la finalité du coaching. Si nous éclairons le présent par le passé, c’est pour immédiatement rebondir sur le futur. N’oublions jamais que le payeur est l’entreprise !
L’éthique du coach l’amène à se confronter à des questions fondamentales : reconnaître, travailler avec, stopper, orienter. Peut-il coacher des personnes atteintes de certaines pathologies psychiques ? Est-il équipé pour reconnaître un dépressif, un état limite, une psychose...? On entend trop souvent dans les entreprises... et chez les coaches les termes « pervers », « paranoïaque », « maniaque » accolés à des comportements » hors normes. De nombreux coachs n’ont pas la formation de base et les compétences qui leur permettent d’identifier clairement et les symptômes et les signes qui caractérisent la structure psychique du coaché. Il n’est pas de leur rôle de mener un entretien psychiatrique.
La maîtrise du contre-transfert ( réactions inconscientes du coach à la personne du coaché) est clé dans la relation coach-coaché. C’est pourquoi, face à des comportements ou des réactions troublantes de l’autre et de soi, la supervision est d’une grande aide.
La littérature en thérapie, parle d’une alliance thérapeutique, pour définir la qualité de la relation et la force de collaboration entre le thérapeute et le patient.
S’il est bien vrai qu’un coaching n’est pas une thérapie, il n’en demeure pas moins que pour qu’un coaching soit réussi, la qualité de la relation doit également être très forte.
Une relation émotionnelle forte doit s’établir, une confiance réciproque, qui viendront renforcer l’accord passé sur les objectifs fixés lors de l’entretien de démarrage et tout au long du coaching.
C’est cette alliance professionnelle ou alliance de travail que l’on doit réaliser.
La confiance est nécessaire au processus de coaching. Mais elle ne se décrète pas : elle se crée. Il est souvent préconisé au coaché d’avoir, comme en thérapie, un bon « fit ». A priori, il rencontre le coach avec deux questions en tête : « Est-ce que ce coach peut me comprendre ?», « Est-ce que je peux lui faire confiance ? ». A cette étape, les critères du coaché reposent, s’il n’est pas aidé dans leur clarification par l’entreprise et le coach, sur des préjugés qu’ils soient favorables ou non au coach. L’entreprise peut rechercher inconsciemment Sosie, le coach qui nous ressemble et qui pourra parce qu’il est en position externe « mettre en conformité » le coaché. Recherchons-nous conformité et confort ou rupture avec le risque de vivre l’inconfort ? Il appartient au coach de rappeler que l’un des risques du coaching pour l’entreprise est d’être bousculée par le coaché si le coaching fonctionne. Etes-vous prêts à l’assumer ? Des entreprises proposent au coach de recevoir deux parfois trois coachs afin « de faire son choix » Cette démarche semble saine mais elle n’est pas sans risques. Pour le coaché, prendre une décision, choisir, peut être au cœur de sa problématique. Que signifie alors lui demander avant même le travail de coaching de « le résoudre » ? Il nous est arrivé à plusieurs reprises, coachs débutantes, d’attendre plusieurs semaines une réponse du «coaché». Nous décidions alors de le contacter à nouveau même si cela était hors du contrat initial. Très souvent, à notre grande satisfaction, nous étions choisies. Mais lors de la première séance , interrogeant le coaché sur ses critères de choix, nous l’entendions annoncer : « parce que vous m’avez rappelé ». Les bases étaient jetées pour un travail passionnant pour un vrai professionnel du coaching mais est-ce « le professionnel » qui rappelle ? Ayant acquis du métier, nous ne rappelons plus... Nous considérons qu’il appartient à l’entreprise de traiter « le silence » du coaché. Ce silence est une réponse. Elle peut être « Je ne me sens pas prêt » ou « Je suis dans l’incapacité de choisir : mes critères ne sont pas clairs » Pour l’entreprise, en particulier pour les Ressources Humaines, proposer plusieurs coachs peut être parfois une manière de ne pas assumer leur rôle de prescripteur et ne pas courir ainsi le risque de l’erreur. Il est très important pour le coach pré-sélectionné de pratiquer une investigation plus fine des motivations de l’entreprise.« Comment avez-vous sélectionné les coachs que vous présentez ? En fonction de quels critères ? » Préciser ses critères de sélection peut aider l’entreprise à définir sa finalité et la finalité structure l’action. « Si l’entreprise me choisit, elle me reconnaît ». Pour le coach, le risque encouru est de se focaliser sur la compétition sous-jacente et ne plus être centré sur la relation présente. A quel moment est-ce que je relâche le désir d’être choisi pour poser mes vraies questions de coach lors de l’entretien avec le donneur d’ordre et celui-ci avec le coaché ? Il est clé pour le coach dans ce type de situation de rester ferme sur « sa position hélicoptère » pour pouvoir choisir. Est-ce que j’ai envie de travailler avec cette entreprise compte-tenu de ce que sont leurs valeurs et les miennes ? Est-ce que ce que j’entends me semble sain ou pas ? Est-ce que le coaching est la meilleure solution dans ce cas ? Est-ce que le coaché a eu un feedback de la part de l’entreprise ? Est-ce que l’entreprise veut garder la personne ? Suis-je la meilleure personne pour travailler avec cette personne ? Y a t’il un risque de résonance en moi ? La supervision est précieuse au coach pris dans les rets du désir de plaire. Quelles sont les questions que je pose habituellement et que je n’ai pas posées ici ? Qu’ai-je vu, entendu, ressenti et que je n’ai pas pris en compte dans l’instant ? Y a t’il risque qu’ « un train puisse en cacher un autre » : focalisé sur le désir d’être choisi, je n’entends peut-être que la demande explicite officielle » et non implicite « non officielle » qui est celle à laquelle vous allez être réellement confronté pendant le coaching.
